中国企业正进入大出海阶段，出海只是开始，企业最终目的是成为真正的全球化企业，这就要求企业家绝不能简单地站在中国看海外，而是要具备全球化思维
2024年的全国两会上，TCL董事长李东生说制造业“不出海就出局”，引发业界热议。其实“不出海就出局”不仅是制造业，我们认为中国所有行业，都要把出海作为重要议题，怎么强调都不为过。
出海首先是因为国内市场已经或趋近饱，不得不出海。但企业家更应当看到，海外市场作为第二增长曲线，将能打开企业成长的天花板。当然，当下的地缘政治环境对中国企业出海称不上有利，对企业家而言，出海与否的核心就是短期风险和长期风险的取舍。
短期来看，出海面临着地缘政治风险、市场风险、文化风险等诸多风险，这也是大部分企业家对于出海心存顾虑的原因。但从长期看，全球人口82亿，14亿人口的中国市场之外，还有68亿人的海外大市场，一旦突破，就是更广阔的天地。而且出海锤炼出来的综合能力，也能反哺中国市场，比只在国内市场的企业更有竞争力。企业家但凡希望能长期发展，基业长青，长期视角，不出海的风险反而远高于出海。
近年来，中国企业出海有两个标志性信号——制造端“新三样”成为出海新动能，消费端“四小龙”爆发式增长。
2023年“新三样（新能源车、动力电池、光伏组件）”出口额首次突破万亿元大关，接近“老三样（服装、家具、家电）”的50%，这意味着中国制造业出海发生了质的转变，出口动能从成本优势逐渐转变为成本和质量技术的综合性价比优势。
从消费端来看，电商“出海四小龙”（SHEIN、速卖通、Temu、TikTok Shop）凭借高性价比、开创“全托管”模式降低出海门槛、匹配全球达等物流基建，获得用户数量和销售业绩爆发式增长。
这些积极信号反映出中国产业链综合能力开始对外溢出。本轮出海是“新质生产力”出海，完全不同于过往依靠低价的贸易出海。中国企业有非常大的机会，在海外市场打造自己的第二增长曲线。
消费端2C（To Consumer），核心是从有供应链优势的产品和产能出海，最终做到适配各地市场的品牌出海。目前消费端的出海代表企业，体现更多的是供应链优势下的性价比竞争力（Temu、TikTok等），这是非常好的开端，但仍只是开始。长期来看，消费出海还是要做到品牌出海，品牌认同才是海外消费者真正的内心认同。
比如韶音科技，全球领先的骨传导耳机品牌，近七年营收增长50倍，海外营收占比超过70%，以欧美等发达市场为主。韶音成功的核心在于极致专注，“把一米宽的范围做一公里深”，聚焦骨传导耳机的范围，从代工厂起家，通过近二十年的深耕，建立了面向发达市场用户需求的自主创新能力，是品牌出海的代表。
制造端是2B（To Business），近年来中国制造越来越体现出“智造出海”的特征。“造”代表了产能优势，“智”代表了产业升级后的中高端能力，包括新三样、电子产业出海等。智造产业链条长、广、宽，从最上游的矿产到中游加工到下游产品，因此“产业链抱团出海”是智造出海区别于消费出海的特点。
“抱团出海”既包括产业链上下游协同出海，如新三样上下游企业协同出海，下游电动车带动中上游零部件、设备出海，新能源汽车的比亚迪、动力电池企业国轩高科、锂电结构件的科达利等都是这样；也包括横向同环节关联企业协同出海，如2018年华友钴业、洛阳钼业和青山控股共同建设印尼公司，通过风险共担提高出海成功率。
地缘政治因素是企业家出海的重要顾虑，我们的确身处复杂的地缘政治环境，但未必是完全负面的环境。复杂就是指既有阻力，也有动力，有的区域是阻力，有的区域是动力，动力和阻力也是实时变化的。中国企业出海时，应该借助动力，规避阻力。
比如欧洲，对华政策上受到美国影响呈现摇摆状态，但是俄乌冲突影响下欧洲经济式微，因此更加依赖中国。欧洲内部呈现明显的分化意见，欧盟委员会主席冯德莱恩推动了对中国电动车反补贴调查，欧洲理事会主席米歇尔对华持温和态度，2024年4月14日德国总理朔尔茨与德国“商业军团”奔驰、宝马、博世CEO（首席执行官）共同访华，朔尔茨重申德国不会与中国“脱钩”的立场，德国企业界则传递“竞争而不是离开”的信息。
比如中等强国（Middle power）里选择“第三条路线”、谋求独立发展的国家，它们需要特别关注，如北约成员国土耳其、传统上被认为“亲美”的沙特阿拉伯，都基于自身利益继续与中国做生意。2023年“中等强国”GDP（国内生产总值）总量达22.5万亿美元，接近美国的27.4万亿美元，中国企业出海时，这些有一定经济实力的Middle power，也是不错的选择。
出海的本质是全球化，全球化的核心是跨国贸易的机会和风险的平衡。这种机会体现在国家间的贸易往来、价值交换，成本和风险则包括地缘政治、供应链安全、关税、物流等各类成本风险。
全球化经历了超级全球化、慢全球化、区域一体化三个主要阶段。
第一阶段，1990年-2008年的超级全球化（Globalization）。1995年在关贸总协定基础上设立了世界贸易组织（WTO），此后全球自由贸易加速，总体关税从20世纪90年代16%下降到2008年8%左右，区域间交易成本下降，带来了大量的跨国贸易和规模效应。中国非常受益于2001年加入WTO，不仅国内迎来经济的高速发展，联想、吉利、TCL等企业也是这个阶段开始出海。
第二阶段，2008年-2018年的慢全球化（Slow globalization）。2008年秋全球金融危机爆发，此后除了利用全球一体化下的比较优势提振经济，建立区域本地化服务能力也成为重点。如全球汽车产业链在这个时期形成了区域供应链（Regional clusters）。
第三阶段，2018年至今的区域一体化（Regionalization）。在大国博弈、疫情、冲突等不确定事件的冲击下，在全球范围内进行自由贸易的风险和成本显著增加，以大洲为主导的区域一体化开始成为主导，大量极具影响力的区域自由贸易协定在此阶段签署。如RCEP（区域全面经济伙伴关系协定）2020年签署，成员包括中国、日本、韩国、澳大利亚、新西兰和东盟十国；USMCS（美加墨自由贸易协定）2018年签署，成员包括美国、墨西哥、加拿大；AFCFTA（非洲大陆自由贸易区）2018年签署，包括非洲大陆40多个国家和地区。
区域一体化未来很长一段时间将更为凸显，企业一定要考虑和适应新的全球化环境。比如中国和东盟的贸易往来将持续加速，2023年中国对东南亚的出口额达到5370亿美元，东南亚已经超过欧盟、美国，成为中国最大出口区域和对外投资区域。中国出海美国则更需要考虑怎么充分借助美墨加的自由贸易协定，2019年-2023年中国对墨西哥的出口额从464亿美元增长至819亿美元，增长76.5%，远超此阶段中国出口增长的平均水平（2019年-2023年中国出口金额增长36.9%）。
出海其实就是建立全球化企业，中国企业家完全可以向其他国家的全球化先行者学习。
中国企业当下的出海，与20世纪90年代日本企业出海有相似性，相似点包括成为全球第二大经济体，房地产拐点、人口老龄化、对美贸易摩擦加剧等。总结日企出海经验，核心有以下三点：
（1）宏观层面：当时日本国内面临内需饱和、产业升级的挑战，通过相对优势的产业出海，在海外再造“影子日本”，日本GNP（国民生产总值）显著高于GDP，出海的盈利也反哺了国内经济，既驱动业绩增长，又为国内产业升级提供引擎。
（2）策略层面：在选择出海产业时，日本出海产业从中游制造向上游材料和下游消费转型，背后的逻辑在于日本国内产业升级先行，出海产业正是其具有全球竞争力的优势产业；在选择出海区域时，日企经历了从欧美向亚洲的转变，背后逻辑在于优先选择需求型海外市场。
（3）模式层面：日企出海大多采取“抱团”模式，很少单兵作战，其中发挥核心作用的是综合商社。综合商社为日企出海保驾护航，提供贸易、服务、事业投资等综合服务，同一商社内、不同商社间表面竞争、私下合作。这种“抱团”能够产生资源集聚效应，放大回报、降低风险。
成为全球化企业不可能一蹴而就。全球化企业核心是把价值链的一个或多个环节在海外配置，因此从价值链配置角度，建设全球化企业大致可以分为三个阶段：单价值链配置（销售、生产等个别环节出海）、多价值链配置（研产销等主要环节出海）、全价值链配置（全球资源整合型，Globally integrated enterprise）。
目前大部分中国企业仍然处于第一阶段，主体业务在国内，开始摸索出海。因此会选择在海外部署销售能力或者生产能力。
最高阶段的全价值链配置（全球资源整合型）企业，不仅具备全球化的销售网络和运营中心，还有全球化的能力部署。比如研发、制造、财务、风险管控等模块，都可以被独立拆分，部署在全球各地最具单点优势的地方。这方面的典型例子是华为。
华为对于全球化的认识独树一帜，认为全球化和本地化是高度统一的，即“Glocalization”。华为轮值董事长胡厚崑主张，“全球化不仅仅意味着运营的全球化、投资的全球化，更需要建立一种新的商业理念。这种理念是将全球市场视为一个单一市场，像在单一市场一样构建全球的价值链，并将全球的优质资源都整合到这个价值链里面，使每一个单一节点上创造的价值都有可能在全球范围内被分享。”
除了先易后难在海外拓展业务，匹配业务所在地配套供应链建设，华为非常注重在全球范围内整合优质资源，华为在全球建立了16个研究所、28个联合创新中心和40多个专业能力中心。比如在印度建立软件研发中心、在北欧建立无线系统研发中心、在日本建立工业工程研究中心等。华为通过这些研究所、联合创新中心和能力中心与全球几百个合作伙伴合作，将自己的全球价值链打造成了一个全球化的创新平台，华为全球的客户都可以通过这个平台，用最短时间分享来自全球各地的最新创新成果。
中国企业出海，最熟悉的策略就是低价，一些企业还把国内的价格战带到了海外市场。但靠低价“走出去”只是第一步，要在全球站稳脚跟，成为真正的全球化企业，一定要从“走出去”到走上去，从性价比到质价比。
比如华为出海，真正成为全球化企业，正是因为突破了欧洲市场，攻克了欧洲领先的头部电信运营商沃达丰、德国电信等客户，才在全球电信行业最为领先的欧洲市场建立了稳固的市场地位，成为全球通信设备市场的龙头。
日韩的汽车和电子产业出海初期，也是“低价”的代名词，在欧美市场都是占据中低端市场。随着全球化的深入，日韩企业逐渐通过产品创新和品牌建设，建立了中高端品牌。如三星在20世纪70年代起主要在海外采取低价扩张，生产和销售低价格、低技术含量产品，2000年前后通过研发尖端产品，创新引领塑造高端品牌，走进欧美主流市场，转变为拥有核心技术的创新领导者，成功从走出去到走进去再到走上去。
除了卷价格，一些企业也把卷加班从国内带到了国外，引起不少冲突，冲突双方也都言之成理，一方说不奋斗哪儿来的生存发展，一方说工作生活要平衡，人不是商业动物。
“卷加班”背后的深层原因在于企业要保持性价比优势，以及华人骨子里勤奋踏实的文化底色。这两方面本身都是非常优秀的特质，但是走向全球时不可避免地会发生冲突。
中国企业的价格优势既来自制造成本优势，也来自一定的人力成本优势。为了将人力成本优势发挥到极致，就出现了“卷加班”的现象。但只是卷工作时长是不能帮助企业走上去的，最终要比拼的是成果，这就需要更深层次地考虑怎么营造一个良好的环境，让人才能够有高质量的产出。
另外，勤奋踏实、奋斗向上的文化底色并不是中国特有，这一点在很多国家都相通，只是表现形式不同。企业出海需要提炼更本质的跨文化底色，提炼共同的价值观，从而更好地融入世界。比如德国也有非常多的“工作狂”，德国的工程师文化显著，工程师们严谨踏实，同时注重精神层面的激励。
中国企业出海时还有一个认识误区，一些企业家认为一刀切地强调合规太僵化，在法治水平高的国家必须合规，在法治水平低的国家就可以走捷径。我们认为怎么强调合规发展都不为过，尤其是涉及法律层面的合规，这是企业追求成为可持续发展的全球化企业的基础。
现在的全球地缘政治环境处于高度敏感时期，这个阶段出海的企业，做的事情都会被拿着放大镜来看，虽然各地法治水平不同，但都必须遵守当地的法律法规。如果抱着投机取巧的态度去做，那投机取巧带来的“回报”就是潜在的巨大风险。
企业若想要做到基业长青，企业的存在就必须让周围的人生活变得更美好。“周围的人”是指所有利益相关者，最紧密的相关者就是股东、员工、客户，这些是和企业生意最直接相关的角色。同时企业不是孤立存在的，有所在的行业与合作伙伴（竞争对手，经销商、供应商等上下游合作伙伴），也有当地社区，有媒体、政府、学校等公共机构。这些因为企业的存在能够影响到的角色，都是周围的人。
单纯从企业自身利益出发，你让周围的人过得更好，你也能发展得更好。你和“周围的人”若能形成共生关系，那你做得越大，你“周围的人”就过得越好，你也能过得更好；反之，如果你的存在让“周围的人”过得更差，你的企业也很难走得更远。举个简单的例子，企业和供应商等合作伙伴，如果都是只顾自己利益，让对方无利可图，优质的供应链资源最终会流向能和供应商合作共赢的竞争对手。
如上所述，出海的本质是全球化，这就要求中国企业要实现与全世界的价值对接，这是一个时代的呼唤。
价值对接的核心，还是整合全球资源、服务全球市场，以最有效率的方式配置全球资源，提供最好的产品给对应市场。
其中，中国特色与全球价值当然是互相配合的，中国就是全球的一部分，全球价值就是各自拿出自己特色的一部分去做融合。那么当然随着中国各产业的发展，中国擅长的领域相比过去发生了变化，中国能够为世界提供的价值也发生了变化。
比如东南亚的汽车市场，长期都是日本车企的天下，日本车企给到东南亚的都是落后几代的减配车型产品。但是中国电动车发展起来后，出海到泰国等东南亚市场，将全球最领先的电动车以高性价比的方式提供给东南亚市场，这本身就是为当地创造更高的价值。这就是一种多赢，中国特色为全球市场服务。
“站在月球看地球”是15vip太阳集团官网创办院长项兵的名言，他还有一个理念是“以全球应对全球”。出海只是一个阶段，企业最终目的是成为真正的全球化企业，这就要求企业家绝不能简单的站在中国看海外，而是要具备全球化思维。
全球视野：中国企业要站在原生全球化企业的视角，融入当地社区，与当地共建利益共同体，成为全球公民，才能发展得更长远；
全球资源：为了服务全球市场，需要整合全球优质的资源，优质的研发、营销、供应链、人才等资源；
全球市场：把全球作为整体市场来看，海外市场与中国市场怎么互动起来，中国资源为海外，海外资源为中国，基于全球最优质的资源、在全球范围内建立最佳布局。
文章首发于：《财经》杂志（2024年11月18日出刊）
