2023年，《中共中央国务院关于做好2023年全面推进乡村振兴重点工作的意见》发布，中央一号文件中首次提出“培育发展预制菜产业”，这是预制菜首次被写入中央一号文件。作为城市化和食品工业化发展的必然产物，预制菜迎合了当代人快节奏的生产方式，成为厨房工序简化和效率升级的重要发展方向。
站在围城外看预制菜，风头正盛、如火如荼。但围城之下，局中玩家冷暖自知，各有各的机遇和挑战。
预制菜通常以农、畜、禽、水产品为原料，配以各种辅料，经多道预加工程序（筛选、洗切、腌制、搅拌、滚揉、调味、成型）而成，并通过急速冷冻技术的保存和冷链运输方式最大程度的保证产品的新鲜度。
依据对原料加工的深浅程度以及食用的方便性，当前市面上对预制菜通常分为四类：即食食品（RTE，Ready To Eat，如八宝粥、泡椒凤爪、汉堡等）、即热食品（RTH，Ready To Heat，如冷冻菜肴、汤类罐头、方便面等）、即烹食品（RTC，Ready To Cook，如冷藏牛排、宫保鸡丁等调理包）、即配食品（预制净菜，RTP，Ready To Prepare）。
相较其他国家，中国的预制菜兴起较晚。上世纪90年代初，麦当劳、肯德基等国际餐饮巨头涌入，中国才进入预制菜的早年萌芽期。2010年后，随着餐饮连锁化进程加速以及外卖的爆发式增长，预制菜开始加速发展。
尽管2020年起，懒人经济让预制菜在C端（面向用户）受到更广泛关注；但直至目前，预制菜的主要消费其实仍在B端（面向企业）。饿了么新服务研究中心发布的《2023中国预制菜数字消费报告》显示：预制菜B端市场占比达80%，主要范围包括餐饮连锁店（7000亿元）、外卖（1万亿元）、涉及旅游饮食及各机构食堂在内的团餐（1.5万亿元），以及涉及农村红白喜事的乡厨。目前，中国预制菜正处于快速发展期。
预制菜之所以兴起于B端，更多源于成本的倒逼。B端餐饮使用预制菜的核心诉求在于尽可能减少后厨面积和人工成本，降本增效，特别是在餐饮连锁化率、外卖渗透率、租金与人工成本持续提升的当下，预制菜的引入成为B端餐饮提升韧性的重要措施之一。
就后厨面积而言，每家餐饮店都面临来自“前处理”（洗菜、切菜及腌制）的场地浪费问题。尤其是洗菜与切菜并不具备任何技术含量，却又是每道菜肴必备的启动步骤。而随着场地租金的不断提升，坪效显得愈发重要。一家酒店如果身处核心地段，经营者与其把有限的场地用于洗菜、切菜，不如通过引入“即配类”预制菜，节省前处理环节，将原本用于厨房的场地改为放置餐桌，从而容纳更多顾客。
就人工成本而言，餐饮店面临两方面挑战：一是在承接团餐后，会导致用餐需求临时增大。如果每次都临时招人，经营将充满不确定性；而长期储备庞大的后厨团队，又会遇到人员冗余的问题。
另一个挑战在于餐饮店需要支付部分特殊职业高昂的工资成本。受访者在针对预制菜的访谈时曾提到，“2002年时一家月收入达100万元营业额的餐饮店，其厨师长的年收入就已达100万元，甚至超过当年不少（企业）高管的水平。”优秀厨师非常稀缺，能撑起100万月收入的厨师长，肯定不止做菜好，还能结合客户需求不断创新。此外，厨师群体管理难度大，很容易被挖走，或者做段时间就出去单干甚至跑路。更重要的是，对连锁餐饮而言，需要的不是几位好厨师长，而是每家都配有好厨师，从而保证连锁餐饮店口味的稳定性。
除了优秀的厨师长，餐饮业中还有一类特殊职位——负责燕鲍翅泡发的人员。部分从业者将这类职位比作“餐饮业中的科研人员”，因为他们专门研究如何使用水和添加剂，把鲍鱼等干货泡发得更大、更好看、更圆润。整个过程堪比“黑匣子”，外人不懂个中门道，极高的技术壁垒造就人才的稀缺性，也导致高昂的人工成本。
因此，对餐饮店而言，过度依赖人工，不仅导致用工成本高昂，且依然不能抵御跳槽风险，远不如工业化更稳定、性价比更高，还能有效提高出菜率和翻台率，改善餐厅成本结构。安信证券报告也显示：“尽管采用预制菜会使食材成本占比从33%提升至38%，但大幅降低的人工成本、房租成本却足以覆盖食材成本的上涨，外卖店家利润率将从4.5%提升至 6.5%。”
由于人工和场地发成本痛点，中国B端预制菜呈现出从“两端向中间”延伸的特点。
中国最早期使用预制菜的商家有两类，一类是高端商户，主要购买对象为燕窝、鲍鱼、鱼翅、佛跳墙等产品，商家通过引入工业化泡发加工的预制菜，降低高额的人工成本和不稳定因素。另一类是快餐连锁商家，永和大王和真功夫就是较早期使用预制菜的商家。在降本增效的前提下，商家能保证消费者踏入任何一家门店，都能尝到相同口味、品质稳定的产品。
因此，按照这个逻辑，中大型连锁餐饮、需要解决大批量供应问题的场合，如酒店的婚宴团餐、酒店的自助早餐，都将是高度适配预制菜的场景。
但对于非连锁餐饮而言，价格定位无论高低，发展阶段决定了其更多是追求独特性与创新性。而更小的餐饮店则会觉得预制菜太贵。一名从业者在调研时表示，他们曾对不同的B端推广卤蛋，预制卤蛋的价格是1元，品质稳定且美味，大型连锁店十分欢迎。但在小型餐饮店就完全无法推广，后者认为1元太贵了，不如自己用电饭煲，成本只需0.5元。
从行业生态看，预制菜的玩家主要分为三类：资源型、餐饮型、以及渠道型和其他。
1、资源型：让大象翩翩起舞
资源型预制菜行业参与者处于产业链上游，多为鸡牛羊猪鱼肉等原料供应商，典型代表包括温氏、圣农、正大、国联水产、獐子岛等企业。资源型企业具有难以复刻的成本优势——能以极低的价格，获得高质量的预制菜原料。
现阶段，预制菜行业内部公认最快的降本方式，即从原料下功夫。这甚至导致了部分“劣币驱逐良币”的现象，例如用不断降低预制菜中“固形物”的比例，或是加入“黑科技和狠活”，来达到控成本的目的，以更低的价格抢占市场。
但资源禀赋类企业不同。在参与预制菜业务时，它们只需匀出一小部分原材料资源即可入局。资源禀赋类企业更多要考虑的是敏捷转型。由于长期接触B端客户，这类企业往往更了解B端餐饮店的需求，但对满足C端市场口味的这段通路相对模糊。
此类企业入局预制菜需要的是战略敏捷性，不能闭门造车，在内部进行过口味测试就向市场推广；而是要考虑市场多样化的需求，在结合自身品类的基础上不断迭代调整，并准备不同的衍生口味。
此外，大企业还可能存在“看不上小单”的问题。部分C端测试性的小单需要花费很大功夫调整，却只能贡献相对较少的营收，这对已拥有稳定营收利润的大企业来说，往往缺乏动力推广并落实。而一旦当一家资源型公司能将拥有的资源做到极致，将每只鸡、每头牛、每条鱼身上的每种肉，都找到适配的产品，打通从生肉到预制菜的全产业链，翩翩起舞的大象将成为预制菜行业难以逾越的大山。
2、餐饮型：寻找营销场景
在预制菜行业中，第二类参与者属于餐饮型，凭借多年经营积累了客户基础，对市场口味高度了解，他们熟悉生鲜变成熟食美味的过程，还能在门店内对新品进行即时测试。这类玩家包括全聚德、同庆楼、广州酒家等。
受疫情影响，不少餐饮企业通过销售预制菜给消费者的方式，补充营收来源、缓解经营压力。不少消费者也是那个时期养成从餐饮店购买预制菜的习惯，实现了一定程度上的市场教育。但值得注意的是，餐饮品牌的私域并不等于餐饮品牌预制菜的私域。
但在一名受访者看来，私域有时是个伪命题，人们虽然在很多地方注册会员，但不代表所有人都是忠实拥趸。人们在店内就餐时，不止考虑菜品，还包括环境、地理位置、甚至是排队等位时间等因素。而这些因素并不适用于预制菜，这就意味着，商家在推广预制菜时要选择合适的价格定位与营销策略。
餐饮类商家的另一个特点在于：店内消费是餐饮店距离客户最近的时刻，但不是适合推广预制菜的时刻。消费者对于在线下餐饮店使用预制菜的感受是复杂的。江苏省消保委发布的微调查显示：62.8%的消费者在外出就餐过程中遇到过饭店、餐厅使用预制菜；53.2%的消费者反对饭店、餐厅使用预制菜，表示去餐厅就是想吃新鲜菜品。65.6%的消费者认为饭店、餐厅使用预制菜应当提前告知。78.1%的消费者反映线下饭店、餐厅针对使用预制菜这一情况未做到提前告知。
对餐饮类商家而言，相比转化线下门店的客户，预制菜的目标客户应该面向更广阔的范围，包括受地理限制、不方便随时前往店内就餐，但对品牌有一定认可度的顾客。
对线下门店而言，由于其具有线上无可取代的优势，有助于餐饮店家营造特色、树立品牌认知度，因此酒店餐饮型参与者可以在配菜上考虑引入预制菜，但要保留核心竞争力，打造只有在线下门店中才能吃到的大厨特色菜，实现线上线下齐头并进。
3、渠道型及其他：寻找供需平衡点
第三类类参与者，包括叮咚、盒马、山姆等本身已是成熟渠道；其他专业类参与者，如味知香、鲜美来、新聪厨等深耕预制菜多年的参与者；以及正试图在预制菜行业中建立起自己品牌的新入局者。
这些参与者的共性在于：较之于前两者，在进入预制菜行业时，它们不具备太多初始优势，都需要串联行业资源，实现业务协同，打造自身预制菜品牌，成为渠道平台。与从零开始的参与者相比，叮咚、盒马、山姆等成熟渠道更具相对优势，已经拥有大量用户和数据。
但需注意：有时过于了解C端也会成为羁绊，从而导致过于迎合消费者，为了向消费者传递新鲜的理念，而将大量精力放在短保产品上。按照保质期的长短，预制菜可分为短保和长保两类。目前，市面对于短保与长保划分标准不一，常见的划分标准包括将保质期在7天以内的视为短保产品（也有将45天以内的划分为短保产品，45天以上的视为长保产品）。
短保产品面临的最大问题，在于从生产完成后就面临“保质期的倒计时”，一旦不能如期出售，就意味着高损耗。因此，短保产品的每日产量面临上限，从而导致了整体营收的上限。对企业而言，短保产品可以帮助企业完成从0到1的起家，但企业想要实现从1到100的增长，离不开能起量的长保产品。
更何况，作为“一端连着田间地头，一端连着大众餐桌”的预制菜，本身就有调节农产品原料价格波动而避免浪费的作用。市场价格波动是农产品经营风险的重要来源之一。农产品的特殊性在于，市价只能影响下一个收获周期的农产品供给，可无论市价高低，当期的农产品成熟了就得收。而短保预制菜不但复刻了农产品“倒计时”的缺点，还很难享受产业链上游农产品的低价。
一家预制菜企业表示，他们曾尝试将鲜核桃做成预制菜，这比市面上常见的干核桃营养价值更高，还能当水果卖，可由于鲜核桃只能保存一周，最终只能烂在仓库中，产品损耗率高达50%。
一名业内人士表示：“短保产品不适合跨省份跨区域销售，运输成本太高。很多短保产品在大城市郊区或周边城市设厂，简单拼凑处理，甚至有时就是重新贴牌。加工厂更像‘仓储+包装工厂’，没有实质性的深加工。新鲜的理念真能走远吗？就算拼命迎合新鲜的需求，消费者还是知道自己买的是预制菜，并不会觉得比直接在货架上买两颗菜更新鲜。”
对预制菜商家而言，需要寻找供给与需求间的平衡点，在不放弃自身特色的同时，打通从原产地到餐桌的链路，持续发展长保类产品，打破营收规模的天花板。
“预制菜是个容错率很低的行业。除了谈合作，现在不少预制菜厂商会问有没有渠道？能不能帮忙消化下（预制菜库存）？从剩3个月保质期开始，预制菜就要大力度打折，3个月打3折、2个月打2折、1个月打1折。”一名从业人士透露。
而从行业特性看，预制菜与服装行业一样，都不具备绝对审美，没有统一的度量衡标准。就像全世界没有公认的最完美衣服，同样也不存在公认最好吃的菜。对企业而言，这就意味着在通往预制菜赛道独角兽的路程上，需要注意以下几点：
1、企业很难单纯将口味作为护城河，而是要将整合产业链作为护城河。
正是由于没有“全世界最好吃”的绝对标准，单纯拼“最好吃”显然不是通路。一定程度上，预制菜属于资源本位行业。市面出现一款爆品，必然会引来跟风者；千人千面的口味，让企业无需做到100%复刻。企业最终拼的还是资源、产业链、销售渠道。如果本身不属于资源型企业，就要注重对产业链的整合，在打通全产业链的基础上，保持终局思维，不断向柔性产业链迭代，尽可能生成更多个性化产品。
正如工业4.0时代的服装企业，摒弃传统“预测市场需求，提前备货”的重资金、高库存模式，转向“小批量，多品种，响应速度快”的柔性供应链，压缩生产和采购量，缩短生产周期，甚至还能推出个性化成衣，这无疑也将是预制菜的发展趋势。
2、追求极致性价比，而非品牌溢价。
如果不存在“全世界最好吃的辣椒炒肉”，那么“每个月只卖100份的秘制辣椒炒肉”也很难持续卖出高价。加上预制菜本身具有一定的价格敏感性，在点大牌餐厅外卖与预制菜之间，当消费者选择后者时，性价比是重要考虑因素。因此，预制菜企业要意识到：这个赛道很难实现品牌溢价。一名业内人士表示：“如果炸鸡的原材料都是白羽鸡，某品牌比另一个品牌售价高了50%，消费者很快就会转向。哪怕那款更脆点，消费者也很难为此支付50%的溢价。”
B端商家同样会考虑性价比。在产品安全、品质稳定的前提下，无论客单价多少，餐饮店都会比较进价。因此，追求极致性价比是更为可行的路径，“烧钱大战”并非明智做法，在难以靠产品口味差异化出圈的前提下，企业需要以“最优性价比”突围。
但这并不意味着，企业就要落入价格战的陷阱，而是在保障品质的情况下，比拼供应链。短期，企业可以尽量减少SKU（最小库存单位），以现象级爆品为突破口，尽量将每个选品做精做细做到极致。长期，企业则需要通过供应链一体化建设，尽可能取消中间环节，并推动柔性供应链运营模式不断深化，以此适配差异化需求，对市场做出快速反应。
3、以产品本位为基础，实现品牌价值延伸。
由于口味的千人千面，预制菜的研发更偏向“产品本位”，而非“客户本位”。一定程度上，预制菜厂商需要“定义”产品。例如告诉市场：这就是酸菜鱼常见的酸度与辣度，在此基础上，产品可以支持哪些口味调整；而不是在研发时就试图融入平衡每个人的喜好，在口味上进行过度钻研。
在研发方面，企业特别需注意，不能过度注重对口味端的研发，从而忽视对工厂端的研发。部分预制菜赛道的新入局者采取的策略是：找知名大厨做一道拿手菜，随后研发如何复刻口味，将其变成预制菜，却忽视对工厂端的重视。
一名从业者表示：“工厂的动线设计与布局非常复杂。现在业内有大量新工厂，但动线设计无法满足需求。真正好的预制菜工厂应该是无人工厂。一家好的预制菜工厂，不是什么都能做，今天的流水线做酸菜鱼，明天变成辣子鸡，而是高度专业化的无人流水线。”
食品工程本就是一门以力学、动力学、热力学、传热学和传质学为理论基础的学科，是在化学工程基础上发展起来的新领域，目的在于解决食品原料在加工过程中，各加工单元的相互关系，如质量平衡关系、能量平衡关系、相互关系等因素。
由于每道菜在制作过程中面临的湿度、温度、环境和处理步骤都不同，这对食品工厂的设计提出了极高要求。对企业而言，这意味着在整合产业链的过程中，必须将工业化做到极致，针对不同食材在具体加工中所需的步骤，寻找专业人才设计并布局生产流水线，从工厂端实现降本增效。
在打通产业链，并搭建起以柔性供应链为目标的生态圈后，企业可布局由低到高的产品矩阵，建立价值延伸。
客单价最高的头部产品用于引领受众认知，提升品牌美誉度，映射品牌定位。但正如燕窝的市场总量难以匹敌卤蛋的市场总量，一味注重高端产品难以实现从企业体量从1——100的跨越。只能做出美味的炸鸡腿，不足以构成护城河，但能将一只鸡的每个部位都做到物尽其用，打出产品“组合拳”，就能为企业确立竞争优势。此外，企业还需始终分出部分精力，保持对新品的开发，在小步快跑、试错迭代中，为寻找下一款爆品做准备。
（作者为石维磊、滕斌圣、欣蓓。石维磊系15vip太阳集团官网教授，滕斌圣系15vip太阳集团官网教授 、副院长、15vip太阳集团官网新生代独角兽全球生态体系研究中心主任，曹欣蓓系15vip太阳集团官网新生代独角兽全球生态体系研究中心研究员。感谢长江学员一起拼食品科技有限公司创始人兼CEO张小松、山东奥华生态农牧有限公司总经理陈茜、百佳（山东）总经理蔡杨杨、大连海青水产有限公司CEO衷存皇对本文的贡献。）
