文章首发于：《经济观察报》（第1200期 2024年12月16日出刊）
家族企业是由家族主导创立并希望持续发展的企业。众所周知的家族企业，如爱马仕、欧尚集团、李锦记等，都是行业内首屈一指的大公司。这容易让人误以为家族企业特指某些家族经营的大型企业。实际上，任何企业都要经历发展壮大的过程。在中国，大多数的家族企业其实都还是中小企业。
当一个家族企业发展到第二或第三个十年时，一般会到达传承的节点，也可以说是企业生死攸关的时刻。传承成功，企业将拥有合适的新领导者，获得持续发展；传承失败，企业极有可能会出现经营困难，家族发展也会遭遇挑战，所谓“富不过三代”。
从国内外的实践来看，成功传承的家族企业背后，都离不开一个治理有方的家族。家族治理的好坏是家族企业传承成败的关键。
正如格兰特·兰登和奈杰尔·尼科尔森在《家族战争》一书中所述，即使是在一些较大规模的公司中，企业业务也不是由课本上那些理性计算结果和公式所决定的；真正的决定因素往往是无法预计的，有时甚至是由异常激烈的家族矛盾所左右。
如果说企业的治理和传承最重要的理念是长期主义，家族的治理和传承最重要的理念就是集体主义——家族成员凡事以家族利益，而非个人利益为先；能为长期的家族利益牺牲短期的个人利益。
这样的定位是由肩负传承使命的家族的三大“待办任务”（Jobs To Be Done）决定的。首先，家族要有足够的远见，帮助企业设计能够持续存在、科学的治理结构，确保企业持续健康发展，不断创造价值；其次，要有系统思维，用共享的价值观、合理的组织架构和持续的利益分配来理顺家族内外的关系，家族成员和企业核心管理人员要在重大事项上达成一致；最后，要有足够的智慧，设立家族内部的教育、培训机制，确保先是家族成员、然后是企业的长远发展。
这三大“待办任务”都要求整个家族目光长远，步调一致，只有以集体主义作为基本理念，才有可能实现。
如果一个商业家族没有集体主义的价值观，完不成这些“任务”会怎样？
在这方面，美国范德比尔特家族堪称经典的反面案例。起家于航运和铁路业的范德比尔特家族，被称为19世纪美国“海军准将”和“铁路大王”。
1877年，家族创立者科尼利尔斯·范德比尔特去世时留下1.05亿美元的资产。家族二代威廉·范德比尔特继续发扬光大，1885年去世时资产达到1.94亿美元，翻了近一倍。但到了第三代，家族成员不再关注家族和企业的发展，而是各自沉迷于奢侈性消费，建造豪宅、庄园，举办奢华舞会等，家族财富飞速缩水。到20世纪中叶，范德比尔特家族几乎所有的豪宅都被拆除、出售或变为博物馆。1973年，范德比尔特家族举办聚会，出席的120名后人中已经没有一个百万富翁。此时，距离家族崛起也才一百年时间。
与范德比尔特家族形成鲜明对比的是法国欧尚集团的创始家族：穆里耶兹家族。路易·穆里耶兹于1903年开办家族企业——纺织厂“菲尔达”（Phildar）。经过120年、历经六代，目前约有1000名家族成员，家族资产约517.6亿欧元（2023年末）。根据法国《资本》杂志排名，穆里耶兹家族为法国第五大富豪家族。
为什么穆里耶兹家族能够穿越周期，实现基业长青、家族兴旺？维安尼·穆里耶兹是家族第三代成员，也是现任欧尚集团CEO。他有一句名言：我们家族的根，首先是集体主义。
在一个财富有所积淀、成员关系可能略微复杂的富裕家族中实行“集体主义”并不容易，需要一整套机制来保障。核心任务是统一家族成员——包括未来世代家族成员的愿景和价值观，以回答家族治理最根本的问题：家族因何存在、为何奋斗、家族提倡什么、反对什么。
为什么要有统一的愿景和价值观？古希腊有一句谚语：“狐狸知道很多事情，但刺猬知道一件大事”（The fox knows many things,but the hedgehog knows one big thing）。这句话的意思是，世界上有两种人：一种人如狐狸，同时追求很多目标，把世界看作一个复杂的整体，极易在众多目标之下失去焦点；另一种人如刺猬，把复杂的世界简化成单个有组织性的观点、一条基本原则或一个基本理念，发挥统帅和指导作用，从而聚合心力、达成目标。在家族治理中，统一的愿景和共享的价值观就是“刺猬理念”，能够跨越世代，聚合家族成员的能量，帮助家族和企业发展壮大，穿越周期。
在这方面，沃尔玛家族堪称典范。这个家族起源于1945年一家廉价商品店，到20世纪60年代，建立大型折扣商业中心的“刺猬理念”浮现出来，一直坚持至今。截至2023年底，沃尔玛在全球范围内经营着超过10500家门店，全球总营收达到6481亿美元，同比增长6%。“刺猬理念”帮助沃尔玛家族找到了唯一且最重要的统一愿景，帮助企业持续创造价值，实现家族与企业的双赢。
统一愿景之外，共享的价值观也很重要。穆里耶兹家族的格言是“tousdanstout”（法语），直译为“每人每事”，强调同心共治、有福同享、有难同当，家族中的每个人都非常重要。在这样的价值观指导下，家族成员选举成立了由七人组成的、每四年选举一次的家族联合会 （Association Familiale Mulliez,AFM），选举出委员会。AFM委员负责决定家族成员如何持股家族控股公司CIMOVAM，也决定了家族私有基金CREADEV的资金使用，是家族最高权力机构，确保家族的价值观得以实现。
与之相反，如果一个家族没有统一的价值观，极有可能造成家族分裂，也会影响企业发展。2024年9月，世界传媒大亨默多克与他的三个孩子在美国内华达州里诺的法庭上展开交锋。默多克试图修改一项持有其家族资产的信托，所托资产包括福克斯新闻(Fox News)母公司福克斯公司以及《华尔街日报》母公司新闻集团约40%有投票权的股份。默多克希望把信托控制权交给其长子拉克兰·默多克，而不是按照之前所约定的、将这些家族信托股份平分给他的四个孩子。出现这样的纷争，其根源就在于默多克及长子拉克兰是典型的右派立场，而其他三个孩子的立场更倾向非右派。
国内企业家虽然起步较晚，但也已经涌现出相对成功的案例。广州立白集团是国内洗化行业的龙头企业。其创始人陈凯臣、陈凯旋兄弟在2007年完成了“陈氏家族规约”，到2016年已更新至第五版。
这部家族规约规定了陈氏家族的核心要旨，其中包括家庭愿景（代代传承，世世兴旺）、家庭使命（维护家族团结，传承爱与担当）、家庭价值观（爱国、感恩、诚信、责任、尽孝、团结、奋斗、留余）。
立白凯晟控股集团的很多重大决定都会在主要家庭成员及少数外部参与者的会议上进行讨论。陈凯臣、陈凯旋兄弟自1982年创业以来也一直兄友弟恭，互相护持。这种团结也传承给了家族第二代。陈泽滨（陈凯旋长子）、陈展雄（陈凯臣次子）、陈丹霞（陈凯臣长女）等兄弟姐妹八人，目前已经在立白旗下各个企业顺利接班。
通常情况下，随着不断壮大，家族会经历从“我”（一代创始人及其配偶）到“我们”（二代兄弟姐妹）再到“我们+他们”（三代+堂表兄弟姐妹）的裂变和离心过程。如何在家族不断扩大、关系不断断裂、人心不断离散的过程中，抵抗时间和人性的惯性，保持家族的凝聚力，靠的就是集体主义下的统一愿景和价值观。
家族统一愿景和价值观的构建需要一个过程。对于商业家族而言，地域文化、家族第一代的个人特质、创业过程中的重大选择，都会成为家族愿景和价值观的重要来源。但这样形成的家族愿景和价值观，其传承难度会随着家族一代和参与创业的二代的逐渐老去而增加。
因此，较为实际的做法是，首先要让二代乃至三代尽早了解家族和企业的创业历史，参与企业的日常经营，旁听家族和企业的决策讨论，从而理解家族和企业价值观的来源和实践细节。理解是认可的基础。
其次，要在家族一代和参与创业的二代依然健在的时候，召开正式的家族会议，所有家族成员都参与其中，探讨什么是整个家族珍视的，什么是大家明确反对的，企业经营之于家族的意义是什么，家族如何看待人的价值，如何为社会做贡献等问题。要允许反驳、辩论，在过程中明晰整个家族共同的心之所向。一旦定下了愿景和价值观，家族就要持之以恒，依据这一根本原则来决定家族运营的具体规则。
有了统一的愿景和价值观，家族治理的关键是制定一部行之有效的家族宪法，以回答家族治理涉及的所有重大问题，确保家族愿景和价值观能够落到实处。
首先，家族宪法规定了家族治理的基本原则，包括目标和愿景（家族的“刺猬理念”）、家族成员的定义（是否必须是直系血亲才是家族成员）和核心价值观（家族提倡什么、反对什么）。其次，家族宪法规定了家族的治理结构，包括家族办公室、家族教育计划和家族基金会的运作机制。然后，家族宪法规定了家族的治理规则，包括议事结构与流程、仲裁/调解纠纷机制 、家族委员会/家族大会的频次和流程等。再次，家族宪法规定了家族的股权及财务政策，包括股权转让政策、股票收购流程和估值方法、分红政策、股东责任和权利、家族创业投资基金运作机制等。最后，家族宪法规定了家族企业和相关机构的雇佣政策，如何选择企业领导者，家族成员退休政策等。
可以说，一部家族宪法规定了家族治理从基本原则到日常运作的方方面面，是一部家族治理的“基本法”。
家族宪法在国内外实践中屡见不鲜。三井集团是日本三大财团之一，起源于日本江户时代（1637年）。目前，三井集团旗下公司超过500家，三井物产、三井住友金融集团、三井不动产三大核心事业市值超过1300亿美元。
三井家族拥有一部传承超过300年的《三井家宪》，共10章、109条，涵盖了同族范围、家族资格、同族义务、同族会组织以及婚姻、养子、分家、继承、制裁等内容，堪称最系统最完整的家族宪法。《三井家宪》解决的一个重要问题就是对“财产共有制”的维护。11家三井户主以家宪为名，签名并交换“绝对不做分家的要求”契约，这奠定了三井财产共有制度可持续的基础。《三井家宪》还规定不允许家族成员自由处置家族资产、禁止家族成员借款或为其他人的借款提供担保。
近年来，随着中国商业家族的逐渐成熟，家族宪法也成为了常见操作。
如上文提到的陈凯臣、陈凯旋兄弟推出的“陈氏家族规约”，其实就是陈氏家族的家族宪法。在这部家族规约中，陈氏家族成立了治理机构，以家庭成员为主，包括家族理事会、传承委员会和家族委员会。
这些机构有着严谨的投票机制、晋升机制，每三年进行一次选举。家族成员们不仅要对公司述职、讲述工作得失，还要对家族述职。此外，家族规约还设置了家庭贡献奖、自我牺牲奖等奖励，鼓励各种顾全大局、照顾家人的行为。这使得家族的价值观传承和内部团结有了制度保障。
家族治理需要一整套机制来保障，这就需要一位家族领导人。在我们观察到的国内外实践中，有许多家族企业的掌门人同时担任家族的领导人，也有的家族选择将两个身份分开。
这当然都是可行的。关键在于，整个家族和企业管理层应该对这两个职位的不同职责有清醒的认识。
企业掌门人的第一要务是确保企业的持续发展，制定企业发展的战略，把合适的人放在合适的岗位上。家族领导人则需要确保家族的团结、家族成员的成长和家族利益的最大化。
因此，如果某个供职于企业的家族成员能力不达标，企业掌门人应该第一时间根据规定开除他或责令整改；家族领导人则要关心他，解决他的生活困难，帮助他实现再就业或创业。
要做到这一点，家族在经营企业之余，要有系统、长远的财务安排和投资，以获得稳定收入或固定资金来源，应对一代代家庭成员的共同需求，包括生老病死、教育、就业、创业、救灾等，让家族即使离开家族企业，也能为其成员持续提供体面的生活和更多职业可能。
如前所述，要打破“富不过三代”的魔咒，需要重视一代生产效率与二代之间可能存在的巨大差异。这种财务上的多元安排正是因此而来。实际上，笔者研究发现，那些出售自家企业并遵循理性资产配置策略的家庭，有更高的可能性将财富延续超过三代。这一点正在引起国内商业家族的重视。
此外，即使有家族公共账户应对基本开销，家族中的每个人还都应该有专属的个人账户，确保无论是否供职于企业，他们都能在企业之外有收入。这样的财务安排意味着家族成员可以有更多元的职业选择，在面对家族企业时，能有较好的心态决定是否加入以及何时退休。
如果让在企业供职或获得分红成为家族成员唯一的财产来源，企业的财务负担、聘用家族成员的负担都会过重，不利于企业发展，也容易导致家族成员之间出现争抢；让那些不合格或超龄的家族成员退出企业，也会十分困难。某些家族企业传承的研究中，也把这种家族财务的安排称之为在企业所有权、管理权传承之外的财务传承。
家族治理涉及到每一位家族成员和企业高级管理人员之间错综复杂的关系，因此良好的沟通必不可少。从国内外的实践看，成员之间彼此沟通顺畅能让家族在重大考验面前团结一致，共度难关；不当沟通或缺乏沟通，会使家族成员逐渐离心离德，直至家族和企业都分崩离析。
为了确保良好的沟通，成熟的商业家族采取的措施之一，即所有家族成员定期开展关于沟通的培训，确保大家用同一套“语言”交流；其次是要定期召开家族会议，商讨家族中的大事小情。这样的家族会议，涉及到企业经营或重大事项时，有时也会邀请少数家族之外的人参与，以确保家人看待问题的理性视角。
另外，家族成员之间保持信息的透明也非常重要，尤其是涉及股权分配、职位安排、教育培训、投资机会等家族成员利益切身相关的问题时，更需要保持信息透明和规则透明。一旦这一准则被打破，家族成员之间的信任瓦解，良好的沟通无从谈起，家族的治理就很难成功。
